县城，正在变成一张加盟节点网

来源：创新零售社

作者｜任文青

国家统计局2026年上半年的一组数据：县城和乡村消费品零售额，占社会消费品零售总额的39.2%，比上年同期又提高了0.3个百分点；乡村市场增速2.5%，比城镇快1.3个百分点。

接近四成零售发生在县乡。

另一组数字也在快速变大。中国连锁经营协会发布的“2026年商业特许企业TOP300”显示，2025年这300家企业共有104.9万家门店，比上一年增加21.92万家。万店以上品牌达到23个。

图源：创新零售社

鸣鸣很忙是其中最典型的一家。截至2026年7月20日，集团旗下签约门店总数已经突破3万家。但“签约”不等于全部开业，公司也未披露这3万家门店的直营、加盟和县乡分布。

为了比较资产结构，我采用各企业能够拆分直营、加盟或零售合伙人的最新公开口径。

鸣鸣很忙、万辰集团、名创优品、美宜佳和百果园五家系统共有约9.04万家可拆分门店，地方经营节点占比均在99.6%以上。

这不是全国随机样本，不能据此计算县城零售的加盟渗透率。

但不同品类反复出现同一种结构，说明：全国连锁向下延伸时，复制的往往是一套由地方经营者投资、全国总部连接的经营节点。

位置数据同样如此：鸣鸣很忙约60%的门店位于县城和乡镇，古茗44%的门店直接开在乡、镇。

这些数字说明全国连锁已经进入县城，却没有回答：门店越开越多，怎样活下来？

开店速度只是第一阶段。更难的一步，是让门店覆盖房租、人工和损耗，在当地持续经营。

总部提供品牌和系统，加盟商投入资金。总部可以轻资产增加节点，本地老板仍要面对具体的单店账。

县城连锁，开店容易，账难算。门店数量能证明扩张速度，证明不了单店质量。

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县城正在变成

一张加盟节点网

39.2%是县城和乡村市场的合计，不等于“县城占四成”。它说明，中国消费没有只堆在大城市。

2021年到2025年，县城、乡村消费品零售额年均分别增长5.6%和5.4%，都快于城镇。

但零售网络面对的，从来不是一张全国总表，而是一个个相距几十公里、甚至几百公里的县、镇和社区。

县乡合在一起是一个大市场，单个县却可能只是一个小市场。它养得活几家小店，却未必摊得薄一家全国公司的城市团队、区域督导、仓配线路和管理成本。

这正是直营下沉最难算的一笔账。

加盟把这笔账拆开了。总部不必承担每个点位的全部房租、装修和用工；本地经营者则用资金、点位和地方经验，换取自己难以独立获得的品牌、商品和供应链。

图源：小红书@63816919286

更重要的是，加盟远不只是“让本地人替总部出钱开店”。

过去，厂家经多级经销商把货送到县城，成千上万家夫妻店决定卖什么、卖多少钱，品牌能把货压进渠道，却看不见终端的真实库存和动销。如今，总部正在把一个个分散的门店，重新组织成一张网。

要看清3万家签约门店背后的组织结构，仍要回到公司能够完整拆分口径的2025年年报。

截至2025年底，鸣鸣很忙21948家门店中有21927家是加盟店。商品、采购、门店标准和数据接口由总部集中，公司还搭起了由56个仓库组成的仓配网络，货物通常可在24小时内由仓库送到门店。门店所有权分散在上万名加盟商手里，关键经营接口却握在总部手里。

控制门店，未必等于拥有门店。

只要订货经过系统、商品统一配送、价格陈列受规则约束、数据持续回传，总部就能把分散的小店接入同一套经营循环。

它不是孤例。万辰集团2025年底18314家门店中，18282家为加盟店，直营店只有32家；美宜佳2026年3月有效运营门店达到41061家，加盟占比超过99.9%；百果园4468家门店中，加盟店有4460家；名创优品采用“零售合伙人”的称谓，其内地4568家门店中，真正的直营店只有18家。

这些企业卖的东西不同，合同名称也不完全一样，结构却高度相似：地方经营者持有门店资产、承担现场损益，总部控制可以重复使用的经营接口。

县城零售正在从一家家各自经营的小店，转向一张张由总部组织起来的加盟节点网。

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县城没有少老板

只是老板换了位置

加盟节点网这个新模型，正在重塑县城产业链角色。

过去，县城老板自己找货、定价、管库存，自由度很高，也独自扛下选错商品、进货成本过高的代价。进了加盟网络，他交出部分商品和规则决定权，换来品牌、供应链和系统。

原来经营一家独立小店，现在是在购买并运营一套被验证过的生意系统。

鸣鸣很忙2025年底有10327名加盟商，经营21927家加盟店，平均每名加盟商经营约2.12家。古茗的13554家门店，则连接着6675名加盟商。

图源：小红书@26347193637

本地老板没有被全国连锁消灭，反而成了连锁扩张必须争取的节点资源。

经销商也未必消失：有人转成区域仓配服务商，有人同时经营多家门店，有人把本地小连锁接入更大的采购体系。

旧渠道里的角色在重新分工，总部把可复制的能力集中起来，本地经营者继续干不可远程化的事。

老板还在，资金还在，地方经验也还在——只是选品权、数据权和供应链控制权，向总部转移。

本地老板因此不再只是独立经营者，也成为各个连锁网络争取的合作资源。

谁的商品、周转和门店模型更有竞争力，谁就更可能吸引本地资金和地方经验加入。

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总部真正赚的不是加盟费

而是持续交易

很多人把加盟理解成收加盟费、卖装修。真正支撑总部的，是门店开业后反复发生的交易。

鸣鸣很忙2025年收入661.70亿元，其中商品销售收入656.64亿元——主要收入来自持续向门店卖货，加盟服务收入只占很小一部分。

万辰集团同样明确披露，加盟店独立经营、自负盈亏，总部主要通过集中采购、统一订货和配送，持续向加盟门店供货。

换句话说，总部像在经营一个微型经济体，门店交易就是它的税基，它靠持续发生的交易“收税”。

每增加一家有效门店，总部得到的不只是一笔签约收入，还增加了一个反复下单的入口。

店足够多，采购规模扩大，仓配线路被更多订单分摊，商品成本和上新效率改善，又可能反过来增强门店吸引力。

也不是所有业态都适合这套打法：高频、标准、小店易复制的才行，如果生意高度依赖老板个人能力，或者长距离配送会吃掉毛利，就很难向县乡大规模复制。

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门店能否活下来

要看四本账

这套模式的边界：总部的持续收入，最终建立在门店持续经营的基础上。

加盟让总部轻资产扩张，也把风险留在门店端：房租、装修、人工、损耗和退出成本通常由本地经营者扛。

总部报表里的利润，不能直接当成加盟商的单店账。

2025年，鸣鸣很忙新开7813家加盟店、同时关闭265家；蜜雪集团加盟门店开业14496家、关闭2527家；百果园门店由5127家降至4468家，公司主动推动部分经营不佳的加盟店搬迁或关闭。

各家企业对“开业”“关闭”“减少门店”的定义并不一致，不能简单计算一张闭店率排行榜。

但这些数字足以提醒我们：净增门店会遮住开店与关店同时发生的事实。

门店越密，仓配效率可能越高，同一商圈的客流也可能被继续切分。总部多一个订货入口，并不等于原有加盟商多一份利润。

现有公开资料能让我们看到总部收入、门店规模和开闭店变化，却很难回答不同县域、店龄和店型的加盟商究竟赚不赚钱。

判断一个县城加盟网络是否健康，至少需要分四本账来看：

总部能否靠商品和服务获得持续收入；门店能否覆盖房租人工后留下合理回报；供应链能否随密度提高而降低单位成本；闭店和加盟商退出，是否被新增门店掩盖。

39.2%，证明了县乡市场值得认真对待，却没有替任何一种商业模式开出盈利证明。

加盟也不天然比直营先进，它只是在需求分散、经营半径漫长的县乡市场里，找到了另一种组合资本与能力的方式。

截至目前，公开资料足以解释县城为什么容易长出加盟网络，却不足以替加盟商回答“赚不赚钱”。

真正决定下一阶段竞争的，不是谁先画出一张全国门店地图，而是谁能把规模效率转化成门店周转、损耗和现金流的改善。

县城连锁的难题已经从“把店开进去”，变成“让节点在当地长期经营”。

新增门店跑得越快，总部越需要回答：新增的是健康节点，还是未来需要被消化的经营风险？

作者简介：

任文青，新经销CEO，著有《中国快消流通变革四部曲（2023-2026）》、《AI 重构组织：技术可能性、人性约束与真实演变》，长期专注于消费社会演变、零售变革、AI重构快消下的企业增长等课题。课程服务于伊利、青啤、金佰利、百事、联合利华、冷酸灵、王老吉、溜溜梅、南方黑芝麻等品牌

作者：快消经纬
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