顺丰的“长期主义”：9年共同成长计划，与员工共享未来

作者：七佰

8月28日晚间，顺丰控股发布2025年半年度报告。

2025年上半年，顺丰控股实现营收1468.58亿元，同比增加9.26%；其中归属于上市公司股东的净利润57.38亿元，同比增加19.37%，实现每股收益1.16元，同比增加16.00%。这是一份堪称“学霸”级的成绩单。

在中报发出当日，顺丰还同步披露了授予期为9年的“共同成长持股计划”，目的是实现核心人才与顺丰的长期价值绑定与共同成长。

值得一提的是，该计划顺丰员工无需出一分钱，股票来源是公司控股股东也就是顺丰总裁王卫自愿无偿赠与的不超过2亿股A股股票。

顺丰此次“共同成长持股计划”的股票，约占王卫所持股份的4%。

另据消息透露，王卫还将以个人名义对服务超10年以上的员工发放感谢金，以回馈员工的长期坚持与辛苦付出，鼓励更多员工与公司共同成长。

长期以来，物流行业饱受“价格战”等内卷化竞争模式的困扰。顺丰通过将行业的竞争焦点从短期的市场份额争夺转向长期的人才培养与保留，推动行业构建健康可持续的行业竞争新生态。这不但避免了行业内耗式的恶性循环，更推动行业走向以服务质量、技术创新和人才优势为核心的高质量发展道路。

顺丰的“共同成长持股计划”，让员工转变为合伙人，最为关键的是受激励员工无需花一分钱就可以拿到股份，相对一些企业要求员工出资认购或设置业绩对赌条款的模式，顺丰此举无疑可以极大地激发员工内在归属感、主人翁意识与长期忠诚度。

当员工与公司的关系从单纯的契约关系，进化为利益共享的命运共同体，这必将凝聚起一批拥有共同价值观的核心人才，为公司的长远发展注入持久的动力。

同时，这一计划还能够有效减少核心关键人才的非正常流动，稳定人才结构的中坚力量，从而在一定程度上起到了稳定就业市场的作用，尤其是在当前的经济环境下，此举彰显了龙头企业的社会责任感与担当。

中国的最大优势在于人力资源的红利，但偏偏在这一点上，国内许多企业还没有找到一套管理的方法论，来充分利用这一资源。

事实上，当前很多企业都致力于提升员工的归属感和主观能动性。无论是中国还是美国，给员工股票期权以激励员工，都是非常常见的做法，这有助于提高员工的工作效率、敬业度和留存率。

不过，股权激励严格来说仍属于管理层持股，即便暂不讨论其对管理层的激励作用，其本质上仍然没有解决广大员工的长期激励问题。

所以，就有了更直接有效的员工持股计划ESOP。这也是顺丰能够实现高速发展的主要动力。

中报显示，上半年顺丰业务量达到78.13亿件，同比增长25.73%，增速位居行业第一。尤其在3月至6月期间，业务量同比增速连续四个月突破25%，连续领跑全行业。

优秀的企业，通常都会有长期的人才激励措施。

全球电商霸主亚马逊最重要的人才和激励理念，就是贝佐斯在1997年提出的:“我们会继续通过加重股权而非现金比例来吸引和留人。亚马逊人需要像owner一样思考，因此他们也必须成为真正的owner。”直到今天，亚马逊依然保持着简单原始的激励结构：基本工资和股权。

如今，亚马逊的员工持股近乎全覆盖，从基层客服到技术专家全员持股。数据显示，2024年亚马逊人均持股价值达年薪的1.8倍。

回过头来看顺丰。当我们将目光投向全球市场时，会发现顺丰的员工持股计划不仅是一种内部激励手段，更是一种与全球一流企业接轨、并参与国际竞争的标准化管理手段。顺丰本身也在加速其国际化布局，员工共同持股的实践，正是其全球化战略中不可或缺的软实力组成部分。

正如亚马逊通过全员持股塑造“owner文化”，顺丰也正借助员工持股计划让全球员工形成利益共享、风险共担的共同体。这种模式超越了简单薪酬激励，使不同国家、地区的员工认同企业愿景，提升协同效率，降低跨国管理成本。

这也意味着顺丰正从一家成功的中国民营企业，进阶为一家真正具有全球视野、共享文化和国际竞争力的现代企业。

如今，“内卷”现象已成为中国经济发展过程中亟待正视的显著问题之一。

快递行业的“内卷”乱象，即便称不上最卷，也绝对属于TOP级。近年来，快递行业的“价格战”愈演愈烈，在大势裹挟下，整个行业的从业者都被动卷这场大战之中。

当然，我们也看到，无论是政府高层还是行业从业者都已意识到“内卷”的危害。2024年7月，中共中央政治局会议首次提出“要强化行业自律，防止‘内卷式’恶性竞争”。今年7月，中央财经委会议再次提出“反内卷”竞争，强调要聚焦重点难点，依法依规治理企业低价无序竞争。

顺丰在此时推出的“共同成长持股计划”可以说是通过提升员工归属感和幸福感，对抗行业内耗性竞争。这不仅是对行业“内卷”的有力回应，也是对共同富裕理念的实践。

在当下中国经济转型升级的关键阶段，顺丰及其创始人王卫真金白银的付出也展现出对中国经济基本向好的坚定信心。这种信心并非空泛的口号，而是源于对经济结构深度洞察。

物流被视为现代经济体系不可或缺的基础设施，随着内需市场持续扩大、产业链优化升级，高质量、高效率的物流服务将成为支撑经济循环的关键力量。

顺丰此次推出的“共同成长持股计划”，其意义远不止一家企业的内部治理优化，更在于为整个行业乃至社会提供了一个新的价值引领。在当前经济环境下，它将“以人为本”和“共同富裕”的理念转化为一套可复制、可推广的长效激励机制，演示了如何通过共享发展成果来实现企业、员工与社会的多方共赢。

只有当企业真正把员工当成共同奋斗的伙伴，而不是可替代的资源；当企业更看重长远发展，而不只是盯着眼前的利益，中国企业的全球竞争力或许就会在这样的彼此信任、共同成长中持续提升。