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国外VC互喷:VC增值平台价值是不是一坨狗屎?

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VC/PE

国外VC互喷:VC增值平台价值是不是一坨狗屎?

《资深投资人:VC的“增值平台”就是坨狗屎》一文中,作者对现在VC常挂在嘴上的所谓为企业“增值”这一说法,从别开生面的角度进行了独到的剖析。而《资深投资人全力反击:VC增值平台从来就不是一坨狗屎》一文又针对其提出的观点进行反击,欢迎大家参照阅读。两文皆言辞犀利,针锋相对,言之有物,也许我们国内的创始人和VC们都可以从中获益。

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本文来自美国科技博客venturebeat,中文版由天地会珠海分舵进行编译。《资深投资人:VC的“增值平台”就是坨狗屎》一文中,作者对现在VC常挂在嘴上的所谓为企业“增值”这一说法,从别开生面的角度进行了独到的剖析。而《资深投资人全力反击:VC增值平台从来就不是一坨狗屎》一文又针对其提出的观点进行反击,欢迎大家参照阅读。两文皆言辞犀利,针锋相对,言之有物,也许我们国内的创始人和VC们都可以从中获益。

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资深投资人:VC的“增值平台”就是坨狗屎

现在的VC都喜欢对外宣称说他们不仅会为企业提供企业需要的资金支援,还会在这个本职工作之外,为企业提供帮他们进行自我增值的服务。特别是在VC行业之间的竞争愈发激烈的今天,我们常常会看到他们的市场宣传长上提及这一点。毕竟,单单从金钱上面来说,企业拿谁的钱都是一样的,哪个VC提供的不是真金白银呢。

VC提供的不仅限于资金

作为一个欧洲的VC,我对从美国发起的这种VC为企业增值的风潮的关注已经有15年之久。刚开始的时候,大家也就仅仅将这当作一个品牌营销的手段而已(大家可以去那些VC的网站看看,上面到处挂着VC和企业创始人“相亲相爱“的可爱合影)。而后来越远越烈,慢慢这种现象就演变成为一种叫做”投资组合支持平台”的风潮。

在向各大公司创始人大肆宣传着他们可以提供的互补型运营支持资源之余,这些所谓的“平台”,“人才机构”,或者“功能委员会“(在产生预期的营销效果),还让我们的VC们能够很好的向他们自己的投资人(LPs)解析清楚他们每年消耗的500万以上的预算费用究竟跑哪去了。

首先,大家别误会,我本身其实是对该如何将我们老式的VC商业模式推向下一个新高度的一个狂热支持者。但是,我这里会真心的建议我们公司的创始人在寻找VC进行投资的时候,对那些宣称可以为你的企业提供额外的资深的运营自我增值的VC公司,心里面要保持一定程度的怀疑态度。

提供运营的增值是信口开河

只要你曾经打造过一个创新型企业,你就会深刻的体会到,该生意运作的方方面面,都必须和你在对这个未知领域的探索过程中所发掘出来的需求进行一丝不苟的精心磨合。流程优化,市场信息,产品包装,以及客户价值主张,都需要不停的反复沉淀、再三思量。这些都要求我们能够和我们自己的目标客户一起紧密合作,对产品的假设进行快速的验证,对从我们的客户学习回来的反馈进行快速灵活的修改。

在这些方面,我很难想像那一班所谓的顾问究竟能给企业带来多少可以帮得上忙的资源。对于VC自身来说,更糟糕的是,如果这些VC非要插手这个事情,这就会和VC公司——对广泛的拥有不同商业模式、领域和技术的企业投资组合中获得平衡——这一目标相违背,因为单单一家企业就已经会消耗该VC公司大量的资源和精力。所以你相信一个VC公司会真的对你这家企业这么情有独钟吗?

所以下次当你听到某个VC在大放阙词,说他们的所谓“增值平台”会为你的创新型初创公司如何的带来额外的销售额的时候,那么你可以想象下你如果把你销售业务外包给一帮坐在办公司接电话的客服中心的人的结果将会是如何。当说到招聘,市场营销以及国际化并购这种水平领域行业的时候,你觉得这些VC平台真的能比人家专门做招聘,市场以及并购的企业团队来得更有效吗?

还有一个值得大家考虑的事情就是:一旦VC所投资的企业和他们所谓的“增值平台”团队产生冲突,VC很难去扮演好一个专门为企业保驾护航的博学的导师角色。Vinod Khosla就曾经义愤填膺地表示“70-80%的VC都有为企业提供增值,但是是负增值”。

请谨记,据统计,一个初创企业所能碰到的关键转接点就那么5到15次而已,且在这些转接点所做出的决定对最终的成败都有着生死攸关的影响。所以你一个错误的决策,可能就会将你的企业来葬送。

那么VC该如何给企业增值呢?

其实VC应该给企业带来的更多是“非运营”方面的增值,以下对这些方面进行不完全的描述:

·一个VC应该拥有在没有给企业管理层带来太多困扰的情况下敲定一轮融资的能力;

·对于一个VC公司来说,它应该有去带领并协调它所投资的投资组合(syndicate)在未来的下一轮融资中该如何进行处理的预测和实战能力;

·应该有着广博的行业信息,基于有实质意义的KPI数据来对企业的烧钱速度的调整做出贡献,以及对企业的前景策划出谋划策;

·当企业内部出现矛盾的时候,VC应该充当一个专业裁判员的角色进行调停;

·在董事会成员和利益相关者等出现分歧的时候进行出面处理,并且要维护管理层的利益;

·在初创企业起步时的关键岗位招聘上面给出自己的建议(比如,销售副总,财务总监等);

·当看到企业在国际化战略大方向上出现错失的时候,应该积极主动的站出来做好VC的本份并进行据理力争;

·帮助企业就公司战略定位和相关的pitch上面进行协助;

·在企业如融资,获取关键行业/政府批准条文,OEM以及其他重大事情的关键谈判策略上提供广泛的信息支持。

也许有些所谓的“砖家”此时就会站出来指手划脚的说,”企业孵化“和”企业加速器“不就是VC对企业深度运作方面提供“增值”的最明显的证据吗?

诚然,确实也有重量级的VC是完全运用他们自己的资源来孵化出一个初创企业,并为他们的成功保驾护航(比如德国的Rocket Internet孵化器就是个实利)。

但你要知道的是:这些VC,正确的来说,其实关注的只是一些山寨的,或者说一些在概念上已经证实可行且很容易复制的领域上面而已,这些初创企业的成功更多依赖的是快速的执行速度和大量的金钱进行推进而已,而这对一个创新型的初创企业是根本行不通的。

在当今混乱的VC环境中,如何鉴别出这些类型的VC其实并不是个容易的事情。但是并不代表你就应该抛骰子拍脑袋决定应该选择哪一家。你应该更进一步的通过各种途径进行多打听,多咨询,然后再来决定应该拿谁的钱,不然到时一帮所谓的“增值天才”可能就会将你的心血搞得一地鸡毛。

资深投资人全力反击:VC增值平台从来就不是一坨狗屎

在VentureBeat的最近一篇文章《资深投资人: VC的“增值平台”就是一坨狗屎》中,一个来自欧洲Ventech风投公司的叫做Christian Claussen的VC对风投的”增值平台”进行了好一番狂轰猛炸。

该篇文章看上去很有可能是专门针对OpenView联合创始人Scott Maxwel、Brad Feld以及Marc Andreessen最近所编写的一篇支持VC”增值平台”模式的文章,Claussen尝试从各个角度来对该文章所描述到的VC增值模式进行密集的攻击。虽然文章中他言辞锋利,说的天花乱坠的,但是,我可以很负责任的告诉你,Claussen在该文章中大部分的观点都是站不住脚的!

对,外面确实有那么一小部分VC公司在兜售“增值平台”这个服务,目的只是为了敲定一笔新的投资,事后却没有兑现为所投资的企业提供增值服务的承诺。但是Claussen只是一叶蔽目,没有看到其实还有很多其他的VC为所投资的企业,在“增值服务”上面一直所提供的久经考验,反复锤炼的行之有效的服务。同时也正是因为并非每个“增值”团队都是在相同的环境条件下建立起来的,所以我们不同的VC才能为它们各自的投资组合(企业)的成长和扩展,提供适合各自的对号入座的有差异化而行之有效的增值服务。

好的增值服务必须高度定制且有差异化

文章中Claussen指出创新型初创企业需要的是量身定做的运营支持和资源,这个我是手脚并举的赞成。但是,Claussen文章中认为所有VC提供的增值服务都是千篇一律毫无特色可言的,是完全没有专门针对不同的企业的需求进行量身定做的。对此,我很难苟同。我认为事实正好相反,大部分VC不是有着长期关注利基(niche,这里可以理解为专业领域)投资方面的经验,以便能提供高度专业化的服务,就是有着曾经亲自创业的大量的久经历炼的宝贵经验,来帮助更多无数的其他企业进行扩张,或者两者兼有之。

当OpenView在2006年创立的时候,我们就决定将我们的投资关注在一个非常特定的市场上面——那就是只关注投资那些处于扩张阶段的基于SaaS技术的B2B企业。慢慢的我们就在这个特别的行业积累下了大量的专业技能和信息,然后我们才开始在为企业提供增值服务上大展拳脚。我们的增值服务团队中的所有成员都曾经是在B2B公司中长期工作,并积累了大量相关行业运作技能的专业人才,而现在他们正在运用着他们的这些专业技能来帮助我们的投资组合进行自我增值。

增值团队以企业成功为己任

Claussen的第二个论点是声称增值团队的存在会让VC很难去扮演好一个专门为企业保驾护航的博学的导师角色。这,完完全全就是无稽之谈,根本没有事实根据。试问,还有一种比为企业提供整个专业的“增值团队”去提升企业的招聘,销售,和市场水平更好的更明显的为企业服务的方式吗?你要知道,VC攫取利益的方式,正是需要让所投资的每个企业快速的成功,并从中获利,然后迅速的功成身退,抽身出来寻求下一个投资机会。所以如果VC给企业提供的增值服务是妨碍该企业快速获得成长和成功的话,那么我们不是在跟我们自己投资进去的真金白银开玩笑吗?

增值服务项目应该是可选的

另外很重要的一点是,企业是有权选择是否参加VC所提供的增值服务计划的,这并非强制性的。大部分这些项目都是(且本应是)可选的。优秀的VC公司从来不会强迫它们的投资组合必须要接受自己的帮助服务,且在新投资进来的时候,企业与VC所签订的条款也不应该附加这个选项。相反,VC应该在企业碰到它们缺乏经验和专业人才的领域的时候,才会给企业提供相关的增值服务。

增值服务团队的失败将影响VC安身立命的声誉

在一个像风投这样竞争非常激励的行业里面,名誉和口碑就是一切。如果一个VC在和所投资的企业签订条款的时候引诱该企业创始人接受了VC所提供的增值服务,而事后又没有兑现的话,那么这个VC的增值团队就很快在这个行业没有存在的必要性了,而同时VC公司的声誉也就大大受损,从而VC自己就会元气大伤,很难立足了。

同时,你要相信,当有多家VC向企业伸出将欲投资的橄榄枝的时候,我们的企业家们肯定会在跟任何一家拍板之前积极主动的进行调查和参考。当企业家多方打听,发觉所谓的增值服务等高尚的口号只是该VC的自我营销手段而已,并非能够真正的给企业提供实质意义的增值的话,企业家就会怀疑该VC所提供的其他的东西是否也仅仅是纸上谈兵而已了。

真正的自我增值项目的成果可以量化

最后,增值服务从来就不是一种犹如隔岸观花般模糊不清、无法量化的服务。相反,它们应该是可衡量且可跟踪的服务,是能经受得起放在显微镜下仔细观察的服务。

比如,VC增值团队所提供的招聘服务支持团队,应该很清楚在不同时期,企业所需要的是什么样的人才,并且很清楚从哪里可以找到这些人才候选人。

同时,VC增值团队所提供的销售和市场服务应该和最开始和企业一起制定的目标相吻合,都是可以衡量的,无论最终衡量的方法是新增访问量百分比,敲定的交易次数,还是其他方式。

如果一个提供增值服务的VC真的能把为企业增值这个事情给做好的话,它从来就不会觉得为所投资的企业提供专业靠谱的统计数据是个多么难以企及的难题。

总的来说,和Claussen尝试让我们相信的观点相反,VC所提供的增益服务是尝试兼顾所有人的利益,从创始人到进行投资的VC公司。毕竟,如Marc Andreessen所言,帮助VC的投资组合们“更快的迈向成功”,让VC可以更快的获利并功成身退,从而让VC公司本身的有限合伙投资人(LPs)们得到更多的利益,这样每个人都成为了赢家。

(来源:天地会珠海分舵,公众号techgogogo)

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