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为什么说机票代理商已是强弩之末?

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产业风云

为什么说机票代理商已是强弩之末?

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本以为2015年商界的大戏将随“宝万大战”幕间休息而收尾,不料在全年的最后一天南航、海航、首航相继宣布暂停与去哪儿网合作。2016年1月4日,国航、东航、重航跟进;1月5日,云南祥鹏航空公司、天津航空加入战团,这真是“跨年大戏”呀!

航司发难前的2015年12月30日,去哪儿最高成交价为55.93美元,而2016年1月7日,去哪一度跌至36.27美元,最大跌幅达35.15%!其实上述航司只是关闭了在去哪儿网的旗舰店,旅客仍然能在去哪儿网从别家代理商买到这此航公司的机票,而且更便宜!航司怄气的原因恰恰是去哪儿是按机票价格排的序,没有给自家旗舰店足够突出的位置。

意识到“天没有塌下来”,去哪儿的股票于1月8日反弹了9.84%,收于41美元。

航司“提直降代”的动机很强,而国资委“将直销比例提高至50%”的要求给了它们尚方宝剑。大小机票代理商刚渡过动荡的2015年,又迎来更加莫测的2016年。从2002年开始“票代”的黄金时期就渐渐成为过去。“昨天”吞“暗扣”很滋润,“今天”只能拿佣金而且越拿越少。明天佣金都拿不到,只有指望“后返”了。

最新消息,携程、阿里已经着手整顿票务,屏蔽低于航司指导价的“票代”。去哪儿亦发表声明,对违规票代严惩不贷。航司强硬、OTA集体服软,夹在当中的“票代”举步维艰。

马云说“今天很残酷,明天更残酷,但后天很美好,绝大部分人死在明天晚上。”但“票代”看不到后天的阳光!

先看历史,从“三家分晋”到“四大天王”

从1949年11月民用航空局成立到1978年,中国民航总客运量仅为231万人次,总周转量3亿吨公里。

当年民航用的是40、50年代的老旧小飞机,座位数在20到40之间(如伊尔14、里二等)。1972年尼克松访华,同年中国订购了10架波音707;1980年邓小平访美,中国口订购了波音747宽体客机。

1980年,民航才脱离军队建制实行企业化管理,下设北京、上海、广州、成都、兰州、沈阳6个管理局,全民航有飞机140架(其中100座以上的只有17架)。

1987年,民航政企分开,组建了国航、东航、南航、西南、西北、北方等6个航空公司。

1993年,成立直属于国务院的民航总局。

2002年,总周转量达165亿吨公里,相当于1949~1978期间29年总周转量的55倍;客运量达8594万人次,是1949~1978期间总数的37.2倍!

2002年末,民航业再次重组:6大航空公司合并为3大航集团;组建中航信、中航油、中航器;6大集团与民航总局脱勾,交由国资委管理;机场实行属地管理。

三大航空集团当年对飞机、人员、航线进行了瓜分,上演了一出“三家分晋”:

中国航空集团以中国国际航空(国航)为主体,联合中国航空总公司和中国西南航空公司,资产总额573亿元人民币,经营航线307条,员工总数2.2万人;

中国东方航空集团公司以东航为主体,兼并中国西北航空公司、联合云南航空公司,资产总额473亿元人民币,经营航线386条,员工总数2.5万人;

中国南方航空集团公司以南航为主体,联合中国北方航空公司和新疆航空公司,资产总额501亿元人民币,经营航线666条,员工总数3.4万人。

如果把三大航空公司的重组比作“分家”,那么家长在财产分配方面还是相当公平的,三个儿子分得的资产、人员、机队规模都大体相当。不过三大航空集团的资产质量天差地远,东航“背”的西北航空、南航“拖”的北方航空都是资不抵债(负债率超过100%),而并入国航的西南航空1999年利润率达25.1%,位列当年全球运营利润率最高的20家航空公司中的第三名。

2002年,航空公司终于开始把自己当成企业(其实军队色彩、行政色彩仍然浓厚),并先后登上境内外资本市场。

2002年,上海航空率先上市(600591.SH),后并入2010年上市的东方航空(600115.SH)。

2003年,南方航空(600029.SH)上市融资26.4亿元。

2004年12月,中国航空在香港招股招股(0753.HK),2006年7月又成功登陆A股(601111.SH)。

有意思的是没有参与“三家分晋”的海南航空,早在1999年就在沪交所上市并募集资金9.43亿元(600221.SH)。在陈峰率领下,海航硬是取得与“三大航空公司”并驾齐驱的资格,成为中国民航的“四大天王”之一。

2015年,民航客运人次达4.4亿次,相当2002年的512%;总周转量850亿吨公里,相当于2002年的515%。

2015年前11个月,民航实现利润547.6亿元,同比增长76.2%。

截至2015年末,中国民航飞机总数达4511架,其中运输飞机2645架,通用飞机1866架。

事实说明,2002年重组的大方向是正确的,它一举奠定了中国民用航空工业的框架。从这一年起,中国民航开始了崭新的篇章。

“票代”的辉煌与贡献

改革开放多年以后,乘飞机、座软卧仍是高级干部的“待遇”而不是商品,要凭介绍信的!“销售机票”不如说“文件传递”更确切。没有人关心价格,更没有佣金之说。给首长取文件有什么“佣金”?

计划经济年代,各种商品都有自成体系的分销网络,从烟、酒、糖、茶到大豆、玉米,再到蜂窝煤、大白菜。改革开放之后,旧渠道才逐步被更加高效的新渠道替代。机票根本就谈不上什么“旧渠道”,而且粮食销量几年翻一番已经很不容易,机票销量却是成百倍地增长。这种情况下,到2002年机票销量已狂涨至8600万张。

这么多机票是怎么卖出去的?靠的是利益驱动的成千上万“票代”,没有他们就没有中国民航业的高速发展。

为民航业做出贡献的同时,“票代”亦增获得丰厚的利润,不少人赚到人生的第一桶金。据一位北京的“老票代”回忆,租个不到10平米的办公室,放张桌子就可以赚大钱了。顾客进来问某日的机票有吗?票代拿出航班表让顾客选(其实选择余地很小),然后打电话给航空公司锁定机票。

那时“票代”挣的是暗扣:从航空公司拿7折甚至更低价格机票,然后再以9折左右的价格卖给顾客,卖一张票的纯利润可达几百元。由于是从航空公司拿票,“票代”甚至不用上税!上文中的“老票代”说:一天不赚个3000、5000都不好意思跟同行打招呼!

上世纪90年代,每月赚3000元就是土豪了,每天赚3000元是什么?

早先“票代”不能“出票”,要跑到西单航空大厦找航空公司拿票。后来进步了,顾客可以打电话预定,票代“出票”后派人递送纸质机票。

“票代”在暴利驱动下为民航高速发展做出过历史贡献,但他们是特定历史时期的产物,如今已走上穷途末路。

老子说“天地不仁,以万物为刍狗。” 历史何尝不是如此,任何事物跟不上它的步伐就要被淘汰,不管曾经的贡献有多大,比如油灯、马车、寻呼机……除非找到新的存在价值。

航司唯有“提直降代”才能把握自身命运

以国航为例,客运收入从2001年的180亿增至2014年的934.7亿,年运送乘客数量从1560万人次增至8300万人次,增幅分别为419%和432%。

 

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  十几年来,四大航空公司不断扩充机队规模,增加运力。例如国航,2014年可用座位公里数是2001年的539%。在运力大幅增加的情况下,国航把客座率从2001年的62%提升到2010年的80%,并一直维持在这个水平,可谓管理有方。

客运收入稳步增长、客座率居高不下,但国航的净利润却大起大落。2001年净利润9.48亿,2003年只有1.6亿;2007年蹿升至37亿,2008年却巨亏了91.5亿!2010年,净利润达到创纪录的122亿,2013年滑落到36.7亿……

 

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  由于航空公司燃料费用及飞机、航材进口的开支巨大,对国际油价、人民币汇率的波动极为敏感。其实,外表风光的航司是靠天吃饭。

航空公司的另一项重要开支是销售费用,包括订位费(中航信收取)、销售佣金,售票网点费用,销售奖励及广告费用等。如能有效降低销售费用,航司盈利状况将大为改观,但实际情况却并不乐观。

仍以国航为例,2006年销售费用为24亿,占营收的5.5%。2014年销售费用增至74亿元,占营收的比值亦提升至7.1%。

 

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  销售费用中的大头是“系统费用及佣金”。2003年,国航销售佣金支出为5亿元,占客运收入的2.7%;2009年佣金支出一度占到客运收入的6%;2014年降至4.3%,但绝对数额有40亿之巨,相当于同期净利润的94%。

 

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  对靠天吃饭的航司来讲,要改善业绩唯有“提直降代”,即提高机票直销比例,逐步减少对机票代现商的依赖。

航司“卸磨杀驴”的底气

“票代”好日子的终结与电子票的普及有很大关系。

根据国航上市文件,截至2003年末,其在国内及海外分别拥有31个、56个售票处,约有14.1%的收入来自上述售票网点。同期,国航在国内、海外分别拥有3000个、10000个独立销售代理,“票代”经手了客运收入的80.1%。

2003年7月1日,国航售出第一张电子客票。2005年末及2006年末,国航国内开通电子客票业务的城市的城市分别达到63个、68个。2007年,国航销售电子客票2611万张,占出票总量的73%。

近年来,各家航空公司在年报里已经不提电子票占比了,因为纸质票已经微乎其微了。

纸质票逐渐退出历史舞台,票代的不可替代性大大降低。而航空公司的数量屈指可数,几家联起手来就能“一手遮天”。这是航司敢于“卸磨杀驴”的底气所在。

航司与OTA有所长,“票代”没有后天

“票代”上游是是屈指可数的航空公司,下游是更加屈指可数的巨形OTA(主要是百度-携程系和阿里系),“票代”夹在中间生存空间将越来越小。他们的昨天很滋润,今天很残酷、明天更残酷,而且没有后天。

航司当然是不可取代的,互联网公司能够分一杯羹的原因有三点:服务、服务、服务。

首先是包罗万象的一站式服务。旅客出行需要的不仅仅是交通票,还有住宿、用车、餐食、景区门票……航司虽然强势却无法包打天下、满足旅客的所有需求。与垂直的在线旅行网站相比,航司的服务在“宽度”上完败。

其次是深度的、定制的服务,从快捷支付、消费信贷到定制旅行,不一而足。航司的服务在“深度”上完败。

最后是基于互联网思维提供的人性化服务。以“会员计划”为例,当旅客申请成为会员时,从身份证号可以知道他在过去的一年“飞”了50次,这样的旅客是不是航司应当尽力“拉拢”的?瞎子才看不到!呵呵,航司就看不到。他要申请者从零开始。再比如里程累计完全可以自动完成,甚至对于新会员可将过去一段时间内(比如12个月)乘坐本航的里程累计到客人名下。航司则不然,量程累计操作起来不算方便而且成为会员前的里程统统无效。航司的心态是千方百计给累积里程设障,以便少付出一些优惠,看看互联网公司怎么获客的。航司的服务在“热度”上完败。

互联网企业将在竞争中与航司合作,获得相当大的机票销售份额。而且还有可能让利给航空公司,帮助后者改善业绩。

最近,一位旅客在携程订票却没能顺利登机,在业内引起轩然大波。经查是票代将里程兑换来的票放到携程平台售卖造成的。另外一个原因是会员里程的累计、兑换过于复杂而且与会员缺乏必要的沟通,令面临生存危机的“票代”有机可乘、钻了空子,航空公司本身也有责任。

传统票代的价值会越来越小,直至消失

来源:虎嗅

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